績(jī)效管理

如何確定項(xiàng)目是否具備投資價(jià)值？通常，可以從三個(gè)不同的維度來論證，以確保項(xiàng)目是經(jīng)過全面考慮才確定投資的，而且需要建立一個(gè)長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)論證機(jī)制對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行持續(xù)論證，以確保發(fā)起項(xiàng)目的理由一直存在。

晉升激勵(lì)，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將員工從低一級(jí)的職位提升到新的、更高的職位，同時(shí)，賦予與新的職位一致的責(zé)、權(quán)、利的過程。

作為一種舶來品，OKR在國(guó)內(nèi)的生存與成型絕不應(yīng)該是對(duì)西方的照搬照抄，而應(yīng)該因地制宜，那么接下來，在行業(yè)的高度并結(jié)合OKR的特質(zhì)，為大家介紹一下目前國(guó)內(nèi)哪些類型的企業(yè)更適合推行OKR。

目標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)需要激勵(lì)體系的支撐。激勵(lì)體系包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面的多種激勵(lì)措施。從年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃角度，我們將激勵(lì)分為經(jīng)營(yíng)激勵(lì)和管理激勵(lì)……

確立行業(yè)內(nèi)外一流的領(lǐng)袖型企業(yè)標(biāo)桿，會(huì)使企業(yè)通過對(duì)組織機(jī)構(gòu)、流程體系、業(yè)績(jī)指標(biāo)等方面的對(duì)比評(píng)析，明確績(jī)效差異形成的原因，繼而制訂有效的績(jī)效提升策略，以追趕標(biāo)桿企業(yè)為目標(biāo)，最終使企業(yè)效益和效率得到提升。

許多企業(yè)采納的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)事實(shí)上是一個(gè)無效的工具。通常，這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)只是將不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)隨意組合到一起，沒有什么專業(yè)水準(zhǔn)，也無法提供有價(jià)值的信息。

預(yù)算考核是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)管理的手段之一，也是預(yù)算約束的方法之一，是保障預(yù)算執(zhí)行力的重要手段。

中小企業(yè)最大的困惑之一，就是績(jī)效考核費(fèi)力不討好，花費(fèi)了大量的精力，但成效甚微。如果一個(gè)企業(yè)的考核僅僅為了決定發(fā)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勤罰懶，可以不用做考核都行。年底隨便拿出一個(gè)表，設(shè)計(jì)一張紙，大致評(píng)一評(píng)，工作態(tài)度、工作量、及時(shí)性、質(zhì)量，也可以把誰好誰壞評(píng)...

績(jī)效計(jì)劃的制訂是實(shí)施績(jī)效管理的主要手段，能夠確保公司與部門逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)的績(jī)效管理得到有效實(shí)施。正睿咨詢認(rèn)為制訂績(jī)效計(jì)劃，應(yīng)遵循以下六個(gè)原則。

制訂績(jī)效計(jì)劃的過程，是一個(gè)不斷暴露問題的過程。其中，員工績(jī)效目標(biāo)制定出現(xiàn)偏差是最常出現(xiàn)的問題。績(jī)效目標(biāo)出現(xiàn)偏差有3種形式：?jiǎn)T工績(jī)效目標(biāo)定得過低、員工績(jī)效目標(biāo)定得過高、員工不認(rèn)同管理者制定的績(jī)效目標(biāo)。

績(jī)效計(jì)劃來源于組織目標(biāo)的分解，高效的績(jī)效計(jì)劃制訂流程包括準(zhǔn)備階段、計(jì)劃制訂會(huì)議、績(jī)效計(jì)劃的審查與確認(rèn)三個(gè)階段。

企業(yè)績(jī)效管理效果不佳，往往是因?yàn)槠髽I(yè)管理者、企業(yè)員工對(duì)績(jī)效管理有著錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，甚至很多績(jī)效管理工作者也有不正確的認(rèn)識(shí)。以下這些績(jī)效管理常見的誤區(qū)，是企業(yè)管理最應(yīng)該突破的障礙，也是每一個(gè)績(jī)效管理專員應(yīng)該努力消除的阻力。