各子公司協(xié)同不暢，集團管控怎樣打破壁壘提升效能？

　　協(xié)同困境：集團發(fā)展的暗礁

　　在集團化的發(fā)展進程中，子公司協(xié)同不暢的問題如暗礁般潛藏，阻礙著集團這艘巨輪破浪前行。信息傳遞滯后是常見的難題，在一家涉及房地產(chǎn)、商業(yè)運營和物業(yè)管理的多元化集團中，房地產(chǎn)子公司獲取到某區(qū)域?qū)⒋罅Πl(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的重要市場情報，然而由于內(nèi)部信息傳遞渠道的不暢，商業(yè)運營子公司和物業(yè)管理子公司在數(shù)月后才知曉這一信息。這使得商業(yè)運營子公司錯失在該區(qū)域布局商業(yè)項目的最佳時機，物業(yè)管理子公司也未能提前規(guī)劃，為即將涌入的人口提供更完善的服務(wù)，導(dǎo)致集團在該區(qū)域的整體發(fā)展布局落后于競爭對手。

　　資源重復(fù)配置的情況也屢見不鮮。例如在某大型制造集團，旗下多個子公司都有自己獨立的研發(fā)部門和采購團隊。在研發(fā)相似產(chǎn)品時，各子公司的研發(fā)部門各自為戰(zhàn)，投入大量人力、物力和財力進行重復(fù)的研究工作，不僅浪費了寶貴的研發(fā)資源，還延長了產(chǎn)品的研發(fā)周期。在采購原材料方面，各子公司由于缺乏協(xié)同，無法形成規(guī)模采購優(yōu)勢，導(dǎo)致采購成本居高不下，嚴(yán)重削弱了集團的整體競爭力。

　　項目推進受阻更是協(xié)同不暢的典型表現(xiàn)。某能源集團開展一個大型新能源項目，需要旗下負(fù)責(zé)勘探、開采、運輸和銷售的子公司緊密配合。但在實際操作中，由于子公司之間溝通不暢、責(zé)任劃分不明確，出現(xiàn)了勘探子公司數(shù)據(jù)交付延遲，開采子公司未能及時根據(jù)勘探結(jié)果調(diào)整開采計劃，運輸子公司和銷售子公司對產(chǎn)品交付時間和數(shù)量產(chǎn)生分歧等問題。這些問題使得項目進度嚴(yán)重滯后，錯過最佳的市場投放窗口，不僅增加了項目成本，還導(dǎo)致集團在新能源市場的拓展受阻，錯失搶占市場份額的機遇。

　　這些協(xié)同不暢的問題對集團發(fā)展產(chǎn)生了多方面的負(fù)面影響。效率降低，原本可以快速推進的業(yè)務(wù)因為內(nèi)部溝通和協(xié)作的問題而拖延；成本增加，無論是重復(fù)的資源投入還是項目延誤帶來的額外支出，都加重了集團的財務(wù)負(fù)擔(dān)；市場機遇的錯失更是難以估量的損失，在瞬息萬變的市場環(huán)境中，一步落后可能導(dǎo)致步步落后，使集團在激烈的市場競爭中陷入被動局面。

　　追根溯源：協(xié)同不暢的癥結(jié)

　　（一）戰(zhàn)略規(guī)劃的迷茫

　　集團戰(zhàn)略規(guī)劃是引領(lǐng)子公司協(xié)同發(fā)展的燈塔，若燈塔的光芒黯淡，子公司在發(fā)展的海洋中就會迷失方向。部分集團對整體戰(zhàn)略方向把控不足，未能精準(zhǔn)洞察市場趨勢和行業(yè)動態(tài)，導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏前瞻性和適應(yīng)性。例如，在互聯(lián)網(wǎng)金融興起的浪潮中，一些傳統(tǒng)金融集團未能及時調(diào)整戰(zhàn)略布局，忽視了線上金融業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿?，旗下子公司依舊專注于傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)，各自為戰(zhàn)，沒有形成圍繞互聯(lián)網(wǎng)金融的協(xié)同發(fā)展策略。這使得集團在新興金融領(lǐng)域的發(fā)展滯后，錯失市場先機，子公司之間也難以在新業(yè)務(wù)拓展上形成協(xié)同效應(yīng)。

　　同時，集團對各子公司的定位與發(fā)展路徑界定不清晰，使得子公司無法明確自身在集團中的角色與使命。如某多元化經(jīng)營的集團，旗下既有從事高端制造業(yè)的子公司，也有涉足貿(mào)易和服務(wù)業(yè)的子公司，但集團在戰(zhàn)略規(guī)劃中沒有清晰地劃分各子公司的業(yè)務(wù)邊界和發(fā)展重點，導(dǎo)致子公司在市場競爭中盲目出擊，資源分散，無法集中優(yōu)勢資源打造核心競爭力，更難以實現(xiàn)子公司之間的協(xié)同互補。

　　（二）組織架構(gòu)的羈絆

　　不合理的組織架構(gòu)是阻礙子公司協(xié)同的絆腳石。層級過多的組織架構(gòu)使得信息傳遞如同經(jīng)歷漫長的馬拉松，層層審批和傳遞不僅耗費大量時間，還容易導(dǎo)致信息在傳遞過程中失真、遺漏。例如，某大型集團擁有多層級的管理架構(gòu)，從子公司的基層員工到集團高層領(lǐng)導(dǎo)，信息需要經(jīng)過多個層級的傳遞。在一次市場緊急情況的匯報中，子公司員工向上級匯報的信息在層層傳遞過程中被延誤，等集團高層收到信息并做出決策時，市場形勢已經(jīng)發(fā)生了變化，導(dǎo)致集團錯失應(yīng)對良機，子公司的業(yè)務(wù)也受到了影響。

　　職責(zé)不清的問題也使得各部門和子公司在面對工作任務(wù)時相互推諉，無法形成高效的協(xié)作機制。在一個跨部門項目中，由于研發(fā)部門、生產(chǎn)部門和銷售部門的職責(zé)界定模糊，在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和推向市場的過程中，出現(xiàn)了問題無人負(fù)責(zé)、工作相互扯皮的情況。研發(fā)部門認(rèn)為生產(chǎn)部門沒有按照設(shè)計要求進行生產(chǎn)，影響了產(chǎn)品質(zhì)量；生產(chǎn)部門則指責(zé)銷售部門沒有提前準(zhǔn)確把握市場需求，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃不合理；銷售部門又抱怨研發(fā)部門的產(chǎn)品缺乏市場競爭力。這種職責(zé)不清的狀況嚴(yán)重影響了項目的推進，降低了集團的運營效率。

　　此外，子公司相對獨立的組織架構(gòu)使它們更關(guān)注自身利益，缺乏為集團整體利益協(xié)同合作的動力。各子公司在資源配置、業(yè)務(wù)拓展等方面往往從自身角度出發(fā)，追求自身利益最大化，而忽視了集團的整體戰(zhàn)略和利益。例如，一些子公司在人才招聘和培養(yǎng)上各自為政，不愿意與其他子公司共享優(yōu)秀人才資源，導(dǎo)致集團內(nèi)部人才分布不均衡，一些子公司人才過剩，而另一些子公司卻面臨人才短缺的困境，影響了集團整體業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展。

　　（三）溝通機制的梗阻

　　內(nèi)部溝通渠道不暢是子公司協(xié)同的一大障礙。在信息時代，信息的及時傳遞對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，但部分集團內(nèi)部卻存在溝通渠道單一、信息傳遞不及時的問題。例如，一些集團仍然依賴傳統(tǒng)的郵件、電話等溝通方式，缺乏高效的即時通訊工具和信息共享平臺。在一個緊急項目中，負(fù)責(zé)項目的子公司需要與其他子公司迅速溝通協(xié)調(diào)，但由于溝通渠道不暢，信息無法及時傳達給相關(guān)人員，導(dǎo)致項目進度延誤，錯過最佳的市場投放時間。

　　缺乏有效的溝通平臺也使得子公司之間難以進行高效的信息共享與交流。沒有一個統(tǒng)一的平臺，各子公司就像一座座信息孤島，無法及時了解彼此的業(yè)務(wù)動態(tài)、項目進展和市場需求，難以形成協(xié)同合作的默契。例如，某集團旗下的房地產(chǎn)子公司在開發(fā)一個新樓盤時，需要商業(yè)運營子公司提供周邊商業(yè)配套的規(guī)劃建議，但由于缺乏溝通平臺，雙方信息交流不暢，商業(yè)運營子公司未能及時參與到樓盤開發(fā)的前期規(guī)劃中，導(dǎo)致樓盤建成后商業(yè)配套與市場需求不匹配，影響了樓盤的銷售和后續(xù)運營。

　　（四）利益分配的失衡

　　利益分配不合理是導(dǎo)致子公司各自為戰(zhàn)的重要誘因。若集團在利益分配上未能充分考慮各子公司的貢獻與付出，或者分配機制不透明、不公平，將引發(fā)子公司的不滿與抵觸情緒。例如，在利潤分配上，一些集團沒有根據(jù)子公司的實際業(yè)績和對集團的貢獻進行合理分配，而是采取平均主義或偏向某些子公司的分配方式，這使得那些業(yè)績突出、貢獻較大的子公司感到不公平，從而降低了它們?yōu)榧瘓F整體利益協(xié)同合作的積極性。

　　子公司為爭取更多利益，會將主要精力放在自身業(yè)務(wù)發(fā)展上，而忽視集團整體利益，進而加劇各自為戰(zhàn)的局面。一些子公司為了追求自身的高利潤，可能會在資源獲取、市場競爭等方面與其他子公司產(chǎn)生沖突，甚至不惜損害集團的整體利益。比如，在原材料采購上，某些子公司為了降低自身成本，可能會不顧集團的整體采購計劃，單獨與供應(yīng)商談判，爭取更優(yōu)惠的價格，這不僅破壞了集團的采購規(guī)模優(yōu)勢，還可能導(dǎo)致供應(yīng)商對集團的信任度下降，影響集團與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系。

　　破局之道：集團管控的變革

　　面對子公司協(xié)同不暢的困境，集團管控需要進行全面而深入的變革，通過一系列行之有效的措施打破協(xié)同壁壘，提升集團整體運營效能，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展的新局面。

　　（一）戰(zhàn)略引領(lǐng)，目標(biāo)協(xié)同

　　集團應(yīng)深入分析市場環(huán)境，運用PEST分析等工具，全面了解政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)等宏觀因素對行業(yè)的影響，同時借助波特五力模型剖析行業(yè)競爭格局，精準(zhǔn)把握市場趨勢和潛在機遇。對內(nèi)部資源進行細致評估，包括人才、技術(shù)、資金、品牌等，明確自身優(yōu)勢與劣勢?；趦?nèi)外部分析，制定清晰、明確且具有前瞻性的戰(zhàn)略目標(biāo)，如某科技集團在充分調(diào)研市場后，確立了未來五年內(nèi)成為行業(yè)人工智能技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)軍者的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　將集團戰(zhàn)略目標(biāo)細化為具體的子目標(biāo)，并分解到各子公司，使子公司的目標(biāo)與集團戰(zhàn)略緊密契合。如該科技集團將人工智能技術(shù)研發(fā)、應(yīng)用場景拓展等子目標(biāo)分別下達給旗下專注于技術(shù)研發(fā)和市場推廣的子公司，明確各子公司在實現(xiàn)集團戰(zhàn)略中的責(zé)任與任務(wù)。建立戰(zhàn)略溝通與反饋機制，定期召開戰(zhàn)略研討會，讓子公司參與戰(zhàn)略制定與討論，及時了解集團戰(zhàn)略動態(tài)，確保子公司的經(jīng)營活動始終圍繞集團戰(zhàn)略方向展開。

　　（二）架構(gòu)優(yōu)化，管控升級

　　依據(jù)集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求，對組織架構(gòu)進行全面審視與調(diào)整。減少管理層級，推行扁平化管理，縮短信息傳遞路徑，提高決策效率。如某傳統(tǒng)制造業(yè)集團，通過精簡管理層級，將原本的五級管理架構(gòu)縮減為三級，使市場信息能夠更快速地從基層傳遞到高層，高層決策也能更迅速地傳達并執(zhí)行。

　　明確各部門和子公司的職責(zé)與權(quán)限，制定詳細的崗位說明書和權(quán)責(zé)清單，避免職責(zé)不清和權(quán)力濫用的情況。例如，在某多元化投資集團，明確規(guī)定投資決策部門負(fù)責(zé)項目的評估與決策，子公司負(fù)責(zé)項目的具體運營與執(zhí)行，各部門各司其職，協(xié)同推進投資項目的順利開展。

　　在集權(quán)與分權(quán)之間尋求平衡，重大戰(zhàn)略決策、財務(wù)管控和關(guān)鍵人事任免等權(quán)力集中于集團總部，以確保集團整體戰(zhàn)略的一致性和穩(wěn)定性；而子公司在日常經(jīng)營、市場拓展和部分人事管理等方面擁有一定的自主權(quán)，使其能夠根據(jù)市場變化迅速做出反應(yīng)。如某連鎖零售集團，總部統(tǒng)一制定品牌戰(zhàn)略、采購計劃和財務(wù)預(yù)算，子公司則可根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨笞灾髡{(diào)整商品陳列、促銷活動和人員招聘，既保證了集團的統(tǒng)一管理，又充分調(diào)動了子公司的積極性。

　　（三）溝通暢行，協(xié)作無間

　　搭建統(tǒng)一的信息共享平臺，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，如企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)等，實現(xiàn)集團內(nèi)部信息的實時傳遞與共享。某汽車制造集團通過引入ERP系統(tǒng)，將旗下各子公司的生產(chǎn)、銷售、庫存等信息整合到一個平臺上，各子公司和部門能夠及時獲取所需信息，有效避免了信息不對稱導(dǎo)致的協(xié)同問題。

　　建立定期的溝通會議制度，如月度經(jīng)營分析會、季度戰(zhàn)略研討會等，讓子公司和部門之間能夠及時交流業(yè)務(wù)進展、分享經(jīng)驗、解決問題。在會議中，鼓勵各子公司積極發(fā)言，共同探討集團發(fā)展中遇到的問題和解決方案。

　　成立跨部門協(xié)作項目小組，針對重要項目或業(yè)務(wù)，從不同子公司和部門抽調(diào)專業(yè)人員組成項目團隊，打破部門壁壘，增強協(xié)作默契。例如，某房地產(chǎn)集團在開發(fā)一個大型綜合性項目時，成立了由設(shè)計、工程、營銷、物業(yè)等子公司人員組成的項目小組，各成員緊密合作，從項目規(guī)劃到交付全程協(xié)同，確保了項目的順利推進和高質(zhì)量完成。

　　（四）資源統(tǒng)籌，共享共贏

　　對集團內(nèi)部的各類資源進行全面清查與評估，包括人力資源、設(shè)備設(shè)施、資金、技術(shù)等，掌握資源的分布與使用情況。某大型能源集團對旗下子公司的勘探設(shè)備、開采技術(shù)、專業(yè)人才等資源進行詳細梳理，了解各子公司資源的優(yōu)勢與短板。

　　根據(jù)集團戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)需求，制定科學(xué)合理的資源配置計劃，將資源優(yōu)先分配給重點業(yè)務(wù)和關(guān)鍵項目。如在資源分配時，優(yōu)先保障具有市場競爭優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Φ淖庸镜男枨?，確保資源能夠得到高效利用。制定資源共享規(guī)則，明確資源共享的范圍、方式和流程，促進子公司之間的資源共享與合作。例如，某傳媒集團旗下的影視制作子公司和廣告子公司共享拍攝設(shè)備和場地資源，通過合理安排使用時間和費用結(jié)算方式，提高了資源的利用率，降低了運營成本。

　　（五）激勵約束，激發(fā)活力

　　建立科學(xué)合理的績效考核體系，將子公司和員工的績效與集團戰(zhàn)略目標(biāo)緊密掛鉤，不僅考核子公司的業(yè)績指標(biāo)，如銷售額、利潤等，還要考核其對集團整體戰(zhàn)略的貢獻度、協(xié)同合作表現(xiàn)等。某金融集團在績效考核中，將子公司對集團新業(yè)務(wù)拓展的支持力度、與其他子公司的協(xié)作效果等納入考核指標(biāo)，全面評估子公司的績效。

　　依據(jù)績效考核結(jié)果，實施多元化的激勵措施，如獎金、晉升、榮譽表彰等，對表現(xiàn)優(yōu)秀的子公司和員工給予充分獎勵，激發(fā)其積極性和創(chuàng)造力。對于協(xié)同合作表現(xiàn)突出的團隊和個人，給予特別獎勵，樹立榜樣，營造良好的協(xié)同氛圍。同時，建立約束機制，對不遵守集團協(xié)同規(guī)則、損害集團整體利益的子公司和員工進行相應(yīng)的懲罰，如扣減績效獎金、警告、降職等，確保集團協(xié)同發(fā)展的順利進行。

　　在當(dāng)今競爭激烈的市場環(huán)境下，集團管控對于打破子公司協(xié)同壁壘、提升效能至關(guān)重要。如果您的集團也面臨類似挑戰(zhàn)，歡迎隨時聯(lián)系我們，作為專業(yè)的集團管控咨詢顧問，我們將為您量身定制解決方案，助力您的集團實現(xiàn)協(xié)同共贏，邁向新的發(fā)展高度。

　　成功案例：協(xié)同破局的典范

　　某大型國有石油集團，在全球能源市場中占據(jù)重要地位，業(yè)務(wù)廣泛，涵蓋油氣勘探、煉油化工、新能源開發(fā)等多個領(lǐng)域，旗下?lián)碛?0余家子公司。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張與業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，集團面臨著嚴(yán)峻的子公司管控難題。由于子公司背景復(fù)雜，包括國有企業(yè)、民營企業(yè)等不同性質(zhì)的企業(yè)，管理模式和文化背景差異顯著，集團在實施統(tǒng)一管控時困難重重。過度管控導(dǎo)致子公司效率低下，積極性受挫；管控不足又使得子公司各自為政，風(fēng)險頻發(fā)，資源浪費嚴(yán)重，協(xié)同發(fā)展更是無從談起，這對集團的整體競爭力和可持續(xù)發(fā)展構(gòu)成了巨大挑戰(zhàn)。

　　為了解決這一困境，該石油集團采取了一系列有力措施。在戰(zhàn)略引領(lǐng)方面，集團深入分析全球能源市場趨勢，運用專業(yè)的市場分析工具，如對地緣政治、經(jīng)濟形勢、技術(shù)發(fā)展等因素進行全面評估，制定了清晰的“多元化能源協(xié)同發(fā)展”戰(zhàn)略，明確在鞏固傳統(tǒng)油氣業(yè)務(wù)的同時，大力發(fā)展新能源業(yè)務(wù)，目標(biāo)是在未來十年內(nèi)將新能源業(yè)務(wù)占比提升至30%。并將這一戰(zhàn)略目標(biāo)細化為具體任務(wù)，分配到各子公司，例如要求勘探子公司加大對新能源資源的勘探力度，煉油化工子公司開展新能源相關(guān)的技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品升級。同時，建立季度戰(zhàn)略溝通會議機制，確保子公司及時了解集團戰(zhàn)略動態(tài)，調(diào)整自身發(fā)展方向。

　　在組織架構(gòu)優(yōu)化上，集團進行了大刀闊斧的改革。減少管理層級，將原本的多層級管理結(jié)構(gòu)簡化為總部-子公司兩級管理，極大地提高了信息傳遞速度和決策效率。明確各子公司和部門的職責(zé)，制定詳細的權(quán)責(zé)清單，例如規(guī)定煉油子公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)運營，銷售子公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，避免職責(zé)不清導(dǎo)致的推諉現(xiàn)象。在集權(quán)與分權(quán)上找到平衡，集團總部集中掌控戰(zhàn)略規(guī)劃、重大投資決策和財務(wù)監(jiān)管等關(guān)鍵權(quán)力，子公司則在日常生產(chǎn)、市場拓展等方面擁有充分的自主權(quán)，能夠根據(jù)市場變化迅速做出反應(yīng)。

　　溝通協(xié)作機制的完善也是關(guān)鍵一環(huán)。集團搭建了統(tǒng)一的數(shù)字化信息共享平臺，涵蓋生產(chǎn)數(shù)據(jù)、市場信息、財務(wù)報表等各類信息，實現(xiàn)了信息的實時共享。通過該平臺，勘探子公司發(fā)現(xiàn)新的油氣資源后，能立即將相關(guān)數(shù)據(jù)傳遞給煉油化工子公司和銷售子公司，為后續(xù)的生產(chǎn)和銷售做好準(zhǔn)備。建立月度溝通會議制度，各子公司在會議上交流業(yè)務(wù)進展、分享經(jīng)驗、解決問題，增進彼此了解與合作。針對大型項目，成立跨部門協(xié)作項目小組，如在開發(fā)一個大型新能源項目時，由勘探、開發(fā)、工程建設(shè)、技術(shù)研發(fā)等子公司的專業(yè)人員組成項目小組，共同推進項目實施，確保項目各環(huán)節(jié)緊密銜接。

　　資源統(tǒng)籌與共享方面，集團對內(nèi)部資源進行全面清查，包括人力、物力、技術(shù)等。根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)需求和發(fā)展戰(zhàn)略，合理配置資源，將優(yōu)質(zhì)人才和先進技術(shù)優(yōu)先調(diào)配到重點項目和核心業(yè)務(wù)子公司。制定資源共享規(guī)則，例如規(guī)定閑置設(shè)備和技術(shù)可以在子公司間共享，降低了運營成本，提高了資源利用率。在人才培養(yǎng)上，集團建立了統(tǒng)一的人才培訓(xùn)體系，為各子公司培養(yǎng)和輸送專業(yè)人才，實現(xiàn)了人才資源的共享與優(yōu)化配置。

　　激勵約束機制的建立有效激發(fā)了子公司和員工的積極性。集團制定了科學(xué)合理的績效考核體系，將子公司的績效與集團戰(zhàn)略目標(biāo)緊密掛鉤，不僅考核業(yè)績指標(biāo)，還考核協(xié)同合作表現(xiàn)、對集團戰(zhàn)略的貢獻度等。對表現(xiàn)優(yōu)秀的子公司和員工給予豐厚獎勵，如獎金、晉升機會、榮譽表彰等；對違反協(xié)同規(guī)則、損害集團利益的行為進行嚴(yán)厲懲罰，如扣減績效獎金、警告、降職等。這一機制促使子公司更加注重協(xié)同合作，為集團整體利益努力。

　　通過這些措施的實施，該石油集團取得了顯著成效。子公司之間的協(xié)同效應(yīng)大幅增強，在市場競爭中形成了強大合力，成功提升了市場競爭力。成本得到有效控制，資源浪費現(xiàn)象明顯減少，運營效率顯著提高。創(chuàng)新效率也大幅提升，各子公司在協(xié)同合作中不斷碰撞出創(chuàng)新火花，新能源技術(shù)研發(fā)取得重大突破，開發(fā)出多項具有市場競爭力的新能源產(chǎn)品和技術(shù)，為集團在新能源領(lǐng)域的發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)能源企業(yè)向多元化能源集團的成功轉(zhuǎn)型。

　　攜手共進，開啟高效協(xié)同新征程

　　在集團發(fā)展的宏偉藍圖中，打破子公司協(xié)同壁壘是關(guān)鍵的一筆。通過戰(zhàn)略引領(lǐng)、架構(gòu)優(yōu)化、溝通協(xié)作、資源統(tǒng)籌和激勵約束等一系列舉措，集團能夠化解協(xié)同困境，激發(fā)內(nèi)部活力，實現(xiàn)資源的高效配置與協(xié)同發(fā)展。解決協(xié)同問題不僅能提升集團的運營效率、降低成本、增強市場競爭力，還能為創(chuàng)新提供肥沃土壤，推動集團在多元化發(fā)展的道路上穩(wěn)健前行，適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的長遠目標(biāo)。

　　如果您在集團管控過程中，正為子公司協(xié)同不暢而煩惱，渴望提升集團整體效能，歡迎隨時與我們聯(lián)系。作為專業(yè)的集團管控咨詢顧問，我們將憑借豐富的經(jīng)驗和專業(yè)的知識，深入剖析您集團的具體情況，為您量身定制專屬的解決方案，助力您的集團突破協(xié)同障礙，實現(xiàn)協(xié)同共贏的美好愿景，在激烈的市場競爭中脫穎而出，開創(chuàng)更加輝煌的未來。